На основе корпоративного партнерства: Система управления дочерними организациями в «Концерне Росэнергоатом. Как наилучшим образом выстроить контроль за деятельностью дочерних и зависимых обществ? Сравним полномочия компании А и компании С

Александр Молотников
Начальник отдела корпоративного управления
ОАО ФПК «Славянка», г. Владимир

Эффективность функционирования дочернего общества зависит от многих факторов, в том числе и от того, каким образом построена внутрифирменная административная вертикаль.

Как правило, топ-менеджеры холдинговых компаний концентрируются на решении глобальных стратегических задач, забывая, что их успешное исполнение будет в конечном итоге целиком зависеть от деятельности конкретных дочерних предприятий. Известны примеры, когда блестящие стратегические бизнес-решения либо не выполнялись надлежащим образом, либо так и оставались нереализованными. Именно поэтому важно понять, как конкретно нужно управлять дочерними компаниями.

Отечественные холдинги могут воспользоваться одной из трех моделей управления текущей деятельностью «дочки»:

· единоличный исполнительный орган (директор, генеральный директор);
· коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция) и единоличный исполнительный орган (председатель правления);
· управляющая организация или управляющий - материнская компания либо специализированная компания, третье лицо.

Генеральный директор

Наиболее распространенный и часто применяемый вариант управления - использование единоличного исполнительного органа. В данном случае лицо, выполняющее функции генерального директора, в одиночку решает все текущие задачи, стоящие перед обществом, самостоятельно распоряжается имуществом, стоимость которого не превышает 25% балансовой стоимости активов компании, определяет внутреннюю структуру предприятия.

После перечисления даже малой части прав генерального директора становится очевидной его ключевая роль в управлении компанией. Рано или поздно материнское общество сталкивается с непростой задачей: каким образом в рамках закона ограничить или поставить под контроль деятельность исполнительного органа «дочки», не оказывая при этом негативного влияния на управленческие процессы внутри фирмы?

В указанной ситуации необходимо учитывать, что основной гарантией нормальных рабочих отношений между руководством холдинга и генеральным директором дочерней компании является подробная регламентация их взаимных прав и обязанностей , что должно быть закреплено в Уставах предприятий и в других внутренних документах, например в «Положении о генеральном директоре Общества» (далее - Положение), а также в трудовом договоре, заключаемом с генеральным директором.

Разумеется, в Уставах не следует очень подробно освещать деятельность исполнительного органа дочерней компании. Например, в Уставе «дочки» будет достаточно перечислить вопросы, входящие в сферу деятельности директора, определить орган, ответственный за его избрание и прекращение полномочий (общее собрание акционеров либо Совет директоров). Более подробная регламентация деятельности должна содержаться в Положении, в котором необходимо обратить внимание на определенные моменты.

· Порядок назначения и освобождения от занимаемой должности. В этом разделе подробно описывается процедура избрания генерального директора: устанавливаются требования к претендентам (образование, профессиональные и деловые качества, опыт работы на руководящих должностях), указывается порядок выдвижения кандидатур и предоставления информации о лицах, претендующих на этот пост. Особое внимание необходимо уделить непосредственно процедуре избрания: каким числом голосов (простым или квалифицированным большинством) оно осуществляется.

Кроме того, нельзя забывать и о столь специфичной процедуре, как вступление в должность вновь избранного генерального директора и передача дел его предшественником. Отсутствие детально разработанного механизма передачи дел в «Положении о генеральном директоре» может привести к весьма печальным последствиям.

Пример. Общее собрание акционеров решило досрочно прекратить полномочия прежнего генерального директора, уличенного в воровстве. Вместо него был избран новый руководитель, который на следующий день после собрания, имея на руках соответствующий протокол, прибыл на предприятие. Однако его предшественник отказался допустить нового генерального директора на территорию завода и передать дела. Эти действия были мотивированы тем, что он все еще продолжает являться генеральным директором, т.к. новый руководитель еще не заключил трудовой договор с акционерным обществом. И он оказался прав, ведь в соответствии с Законом «Об акционерных обществах» договор с генеральным директором должен подписать председатель Совета директоров либо иное уполномоченное лицо. Ситуация осложнялась тем, что председатель Совета директоров находился в длительной зарубежной командировке, а собрать кворум Совета директоров в ближайшие несколько недель не представлялось возможным. В конечном итоге трудовой договор был подписан только через две недели после этих событий. При этом в течение всего времени прежний директор, недобросовестно распоряжаясь имуществом предприятия, постарался извлечь максимум личной выгоды.

Этого можно было избежать, если бы в «Положении о генеральном директоре» четко указывалось, что «вновь избранный генеральный директор вступает в должность с момента его избрания общим собранием акционеров».

В Положении следует дать описание процедуры передачи дел новому директору от его предшественника. В обязательном порядке передается круглая печать общества и его учредительные документы. Кроме того, для установления реального положения дел на предприятии необходимо предусмотреть проведение инвентаризации товарно-материальных ценностей. После осуществления указанных процедур новый и старый генеральный директор должны подписать акт приема-передачи дел.

Следует обратить внимание и на основания освобождения директора от занимаемой должности. Это могут быть не только основания, предусмотренные трудовым законодательством, но и ряд других: нанесение ущерба деловой репутации компании; учреждение коммерческих организаций, конкурирующих с обществом, либо участие в них в период исполнения обязанностей генерального директора; сокрытие своей заинтересованности в совершении сделки с участием общества и т.д.

· Права и обязанности генерального директора. Составляя данный раздел Положения, необходимо как можно подробнее регламентировать порядок деятельности генерального директора, причем следует исходить из принципа: чем больше, тем лучше. Особое внимание уделяется механизмам контроля над деятельностью исполнительного органа. Холдинговая компания должна четко понимать, что закрепление в Положении обязанности генерального директора отчитываться перед материнским обществом противозаконно. Поэтому контроль над деятельностью директора должен быть возложен на Совет директоров дочернего общества, который, в свою очередь, формируется из кандидатур, поддержанных материнской компанией.

Практика показывает, что основной управленческой целью рассматриваемого положения должна стать жесткая вертикаль: Совет директоров - генеральный директор. Такой подход позволяет не только оперативно доводить до исполнительного органа указания материнской компании, но и осуществлять эффективный контроль над их претворением в жизнь.

· Ответственность генерального директора. Данный раздел также обязательно должен присутствовать в «Положении о генеральном директоре». Здесь устанавливается, что директор несет полную ответственность за ущерб, причиненный организации. Кроме того, желательно указать, каким образом будет производиться расчет убытков, нанесенных обществу, а также порядок их возмещения.

Нельзя обойти стороной вопрос о применении к генеральному директору дисциплинарных взысканий, таких, например, как замечание или выговор. Если данный пункт останется неурегулированным, высока вероятность совершения юридических ошибок.

Пример. Материнская компания решила вынести выговор директору своей «дочки», однако сразу же встал вопрос: кто должен применять к директору данное взыскание, ведь ни в Уставе дочерней компании, ни в «Положении о генеральном директоре» эта проблема не затрагивалась. В конечном итоге материнское общество настояло на том, чтобы выговор был вынесен заместителем директора «дочки» по управлению персоналом, что само по себе противоречит отношениям внутри компании: подчиненный не может наказывать начальника! Чтобы избежать подобных ситуаций, в Положении следует указать, что дисциплинарные взыскания по отношению к генеральному директору компании применяются на основании решения Совета директоров его председателем.

Кроме Устава и Положения, деятельность генерального директора регулируется трудовым договором. По своей сути трудовой договор дублирует содержание «Положения о генеральном директоре», однако он характеризуется наличием и ряда других условий. В частности, это касается оплаты труда директора. Трудовой договор в обязательном порядке должен содержать размер и порядок выплаты заработной платы генеральному директору, кроме того, в нем могут быть указаны социальные гарантии, в том числе право на приобретение определенного числа акций общества на льготных условиях (опцион), а также право на получение части чистой прибыли компании.

Трудовой договор содержит и основания освобождения генерального директора от занимаемой должности. При этом нужно учитывать, что если директор вынужден досрочно уволиться, то при отсутствии виновных действий с его стороны ему выплачивают компенсацию за досрочное расторжение договора. Чтобы избежать обязанности выплачивать бывшему директору весьма существенные компенсационные суммы, было бы разумно предусмотреть в договоре как можно больше оснований увольнения директора, включив в их число различные виды виновных действий даже самого незначительного характера.

Ведя речь об увольнении генерального директора, следует особо остановиться на необходимости как можно быстрее провести эту процедуру.

Пример. В Уставе дочерней компании (компания «В») зафиксировано, что ее генеральный директор избирается и освобождается от занимаемой должности на основании решения общего собрания акционеров этой фирмы. Материнская компания (компания «А»), владеющая 77% голосующих акций компании «В», выяснила, что генеральный директор «дочки» создал ряд коммерческих организаций, которые по заниженным ценам приобретают продукцию своего же предприятия для последующей реализации. Тем самым наносится существенный вред не только дочернему обществу «В», но и материнской компании «А». Тогда материнская фирма решила уволить недобросовестного директора. Согласно Уставу компании «В», для этого необходимо:

· во-первых, инициировать рассмотрение Советом директоров дочерней компании вопроса о созыве внеочередного общего собрания акционеров этого общества;
· во-вторых, провести общее собрание акционеров и принять решение о досрочном прекращении полномочий генерального директора.

С момента заседания Совета директоров до проведения общего собрания акционеров прошел установленный срок в один месяц. За это время компания «В» в результате деятельности генерального директора лишилась большой части своего имущества.

Конечно, такой порядок отстранения от должности генерального директора дочерней фирмы никоим образом не может устраивать материнскую компанию. Ведь во время ведения процедуры по отстранению от должности он будет продолжать исполнять свои обязанности, осознавая, что его отстранение от должности - это лишь вопрос времени. А принять решение об освобождении директора от должности другим способом невозможно, поскольку оно не будет легитимным. Во избежание подобной ситуации материнской компании следует закрепить в Уставе дочернего общества возможность для Совета директоров приостановить полномочия генерального директора и образовать временный единоличный исполнительный орган этого общества, который бы наделялся всей полнотой власти генерального директора.

Таким образом, схема действий компании «А» могла выглядеть так: во-первых, инициирование заседания Совета директоров о приостановлении полномочий старого генерального директора и об образовании временного единоличного исполнительного органа общества (кандидатура, разумеется, согласуется с материнской компанией); во-вторых, проведение общего собрания акционеров, на котором прекращаются полномочия прежнего генерального директора и избирается новый. Особо подчеркнем, что данная процедура приостановления полномочий директора возможна лишь в том случае, когда она прямо предусмотрена Уставом.

Коллегиальный исполнительный орган

Следующая модель управления дочерней компанией - сочетание коллегиального исполнительного органа, например правления, и единоличного исполнительного органа, например председателя правления. Необходимо отметить, что данная схема не столь распространена, как рассмотренная выше. Это связано со многими причинами, в том числе и с особенностями отечественной системы управления, которой свойствен авторитарный, а не коллегиальный подход к решению возникающих задач. Кроме того, в данном случае происходит «распыление» ответственности за неверные управленческие решения.

Однако наличие коллегиального управленческого органа имеет и свои плюсы: в частности, при решении сложных, многогранных задач предпочтительнее использовать коллективный управленческий орган , а уже с его помощью можно создать достаточно крепкую команду менеджеров.

Формирование правления осуществляется на основании тех же принципов, что и избрание генерального директора. В частности, члены правления могут избираться либо общим собранием акционеров, либо Советом директоров компании. При этом избрание членов правления и непосредственно председателя правления может осуществляться различными органами. Ярким примером такого подхода является РАО «ЕЭС России», где правление избирается Советом директоров компании, а председатель правления - общим собранием акционеров.

Деятельность правления регулируется не только Уставом предприятия, но и особым «Положением о правлении общества». В данный документ наряду с разделами, содержащимися в Положении о единоличном исполнительном органе общества (назначение и освобождение от должности, права и обязанности, ответственность), следует включить сведения о порядке проведения заседаний правления. Иными словами, механизм формирования повестки дня заседаний, порядок созыва заседаний, а также принятия решений.

Члены правления, в отличие от членов Совета директоров, являются работниками общества, поэтому с каждым из них заключается отдельный трудовой договор.

Принимая решение об образовании в дочерней фирме коллегиального исполнительного органа, необходимо учитывать еще одну немаловажную деталь. Как известно, материнские компании, формируя Советы директоров своих «дочек», стремятся равномерно сочетать в них количество представителей холдинга и непосредственно ведущих менеджеров дочернего общества. Однако при подобном способе управления компанией достичь указанного баланса не удается. Это обусловлено требованиями закона, который запрещает членам правления составлять более четверти Совета директоров организации. Следовательно, необходимо либо выводить часть толковых менеджеров из состава правления (но тогда какой смысл образования этого органа), либо упразднять коллегиальный исполнительный орган.

Управляющая компания

Третьей моделью управления дочерними обществами является схема, завоевывающая все большую популярность у отечественных холдинговых компаний - передача полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации. Как правило, в роли управляющей компании выступает непосредственно материнское общество, владеющее акциями «дочки», что позволяет держать под контролем всю властную вертикаль дочерней компании. Однако хотелось бы предостеречь от опасностей, которые подстерегают основное общество в данной ситуации.

Согласно действующему законодательству, управляющая компания несет ответственность за убытки, причиненные обществу. При этом иск о взыскании убытков может подать любой акционер, владеющий не менее 1% обыкновенных акций. Не стоит объяснять, что в ходе осуществления предпринимательской деятельности возникают различные ситуации, при которых возможно причинение имущественного ущерба компании. В ряде случаев материнское общество может даже принять решение о банкротстве своей «дочки», чтобы не выплачивать огромные суммы кредиторской задолженности, оставшейся от предыдущей команды управления. Однако указанные шаги будут негативно восприняты мелкими акционерами дочернего предприятия, которые вправе потребовать возмещения ущерба. Разумеется, управляющая компания, являясь холдингом, имеет на своем балансе акции различных предприятий, а также достаточно серьезные имущественные активы. Следовательно, суд без труда взыщет указанные убытки да еще может предварительно наложить обеспечительный арест на принадлежащие компании акции, запретив ими голосовать. Вряд ли такой вариант развития событий устроит материнское общество. Для того чтобы избежать подобной ситуации, менеджерам можно предложить развести функции холдинга и управляющей организации. Иными словами, создаются два юридических лица. На балансе первого сосредотачиваются акции и имущественные активы, на балансе второго - только сумма оплаченного уставного капитала (если это общество с ограниченной ответственностью, можно остановиться на минимальном размере - 10 000 руб.). Вторая фирма становится управляющей компанией всех «дочек», акциями которых владеет первое юридическое лицо. Таким образом, даже если суд и обяжет управляющую организацию уплатить убытки, вызванные преднамеренным банкротством, то взыскание будет наложено только на сумму уставного капитала, участники же компании не пострадают, ведь по закону они несут ответственность только в пределах своих вкладов.

Принимая решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации, необходимо четко соблюдать процедуру данного процесса. Выделяются следующие последовательные этапы:

· Совет директоров компании решает предложить общему собранию акционеров передать функции управления специализированной организации. Одновременно с этим принимается решение и о проведении внеочередного общего собрания акционеров;
· внеочередное общее собрание акционеров принимает решение передать функции управления специализированной компании;
· Совет директоров утверждает условия договора, заключаемого с управляющей компанией;
· председатель Совета директоров либо иное лицо, уполномоченное данным органом, подписывает договор с управляющей компанией.

Несоблюдение хотя бы одного из приведенных условий говорит о том, что функции управления не были переданы специализированной компании. Это подтверждает случай, произошедший осенью прошлого года на одном российском предприятии.

Пример. Материнская компания решила взять на себя функции управления дочерним обществом, во исполнение чего созвала общее собрание акционеров, на котором было принято соответствующее решение. Однако впоследствии основное общество отказалось от своих планов, опасаясь имущественной ответственности за причинение убытков дочерней компании, поэтому договор о передаче функций исполнительного органа остался незаключенным.

Возникает вопрос: вправе ли генеральный директор продолжать исполнять свои обязанности либо требуется решение общего собрания акционеров об отмене предыдущего решения. В данном случае, несмотря на запутанность отношений, ответ должен быть положительный - директор продолжает работать до тех пор, пока не будет подписан договор с управляющей фирмой. Следовательно, для надлежащего оформления полномочий управляющей компании необходимо строгое соблюдение установленной законом процедуры.

Рассмотрев различные модели управления текущей деятельностью дочерних предприятий, необходимо отметить, что не существует универсальных схем, в равной степени приемлемых для любой компании. В каждом конкретном случае нужно искать свое собственное управленческое решение.

Определение периметра консолидации является одним из самых важных моментов при подготовке консолидированной финансовой отчетности. При этом чтобы понять, какие компании будут консолидироваться, необходимо выяснить, над какими из них материнская компания имеет контроль. Вопросам определения наличия или отсутствия контроля посвящена данная статья.

Наличие или отсутствие контроля у материнской компании над дочерней регулирует МСФО (IFRS) 10 "Консолидированная финансовая отчетность" (далее - МСФО (IFRS) 10).

Согласно данному стандарту инвестор (материнская компания) обладает контролем над объектом инвестиций (дочерней компанией) только в том случае, если инвестор:

• обладает полномочиями в отношении объекта инвестиций;
• подвергается рискам, связанным с переменным доходом от участия в объекте инвестиций, или имеет право на получение такого дохода;
• имеет возможность использовать свои полномочия в отношении объекта инвестиций с целью оказания влияния на величину своего дохода.

Отметим, что в стандарте слово "доход" (в оригинале returns - отдача) означает не только доход, но и расход, и любые прибыли и убытки, которые может принести инвестору деятельность объекта инвестиций. То есть "отдача" может быть в любой форме: как дохода, так и расхода, и убытка, и прибыли.

Также отметим, что МСФО (IFRS) 10 использует термины "инвестор" и "объект инвестиций" до тех пор, пока не доказан контроль инвестора над объектом инвестиций. Если инвестор имеет контроль над объектом инвестиций, то инвестор - это материнская компания, а объект инвестиций - это дочерняя компания.

Критерий "Полномочия"

Полномочия - это существующие права инвестора на управление значимой деятельностью объекта инвестиций.

Инвестор может получить полномочия в отношении объекта инвестиций различными способами, например, купив долю в нем или заключив договор на управление им, и т.п. Но не все виды полномочий могут быть достаточными для того, чтобы признать инвестора контролирующим.

Если инвестор имеет долю более 50 процентов (более половины прав голоса) в объекте инвестиций, то при отсутствии прочих обстоятельств считается, что он имеет достаточно полномочий. При этом два других критерия контроля выполняются автоматически. Именно такой инвестор должен консолидировать объект инвестиций.

Однако возможны различные обстоятельства, которые могут привести к тому, что у других инвесторов также будут полномочия в отношении конкретного объекта инвестиций либо у инвестора, владеющего долей более 50 процентов, не выполняются два остальных критерия контроля. В таком случае нужно провести анализ и определить:

• чьи полномочия существеннее;
• выполняются ли у инвесторов остальные критерии контроля;
• кто из инвесторов больше других подвержен рискам, связанным с отдачей от объекта инвестиций.

Затем по совокупности всех обстоятельств следует принять решение о том, кто из инвесторов контролирует объект инвестиций. Контролирующий инвестор и должен консолидировать объект инвестиций как дочернюю компанию.

Прежде всего определимся с термином "значимая деятельность".

Значимая деятельность - это такая деятельность объекта инвестиций, которая оказывает значительное влияние на доход (отдачу) от объекта инвестиций.

Из двух инвесторов, обладающих полномочиями в отношении объекта инвестиций, более существенные полномочия будут у того из них, который управляет наиболее значимой деятельностью.

Два инвестора создают объект инвестиций с целью разработки и продажи лекарственного препарата.

Один инвестор отвечает за разработку лекарственного препарата и получение соответствующего разрешения регулирующих органов. Эта ответственность включает в себя возможность принимать в одностороннем порядке все решения, касающиеся разработки продукта и получения разрешения регулирующих органов.

Как только регулирующий орган одобрил препарат, другой инвестор начинает его производство и продажу. Данный инвестор может в одностороннем порядке принимать все решения касательно производства и продажи препарата.

Если все указанные виды деятельности (разработка и получение разрешения регулирующего органа, а также производство и продажа лекарственного препарата) являются значимыми видами деятельности, то каждый инвестор должен определить, имеет ли он возможность управлять деятельностью, оказывающей наиболее значительное влияние на отдачу от объекта инвестиций.

Следовательно, каждый инвестор должен рассмотреть вопрос о том, какой вид деятельности является наиболее значимым для него и оказывает наиболее значительное влияние на отдачу от объекта инвестиций. Кто управляет наиболее значимой деятельностью, тот и имеет наибольшие полномочия в отношении этого объекта инвестиций.

МСФО (IFRS) 10 не указывает, кто из инвесторов управляет наиболее значимой деятельностью, но определяет вопросы, которые должны быть исследованы инвесторами при принятии решения о наиболее значимой деятельности:

• цель и структура объекта инвестиций;
• факторы, которые определяют норму прибыли, выручку и стоимость объекта инвестиций,
• а также стоимость лекарственного препарата;
• влияние, оказываемое на доходы (отдачу) объекта инвестиций в результате осуществления полномочий каждого инвестора по принятию решений касательно факторов, перечисленных выше;
• подверженность инвесторов риску изменения доходов (отдачи);
• неопределенность в отношении получения разрешения от регулирующих органов и усилия, необходимые для получения такого разрешения (с учетом успешного опыта инвестора в области разработки лекарственных препаратов и получения соответствующего разрешения регулирующих органов);
• кто из инвесторов осуществляет контроль над лекарственным препаратом после успешного завершения этапа разработки.

Определить, деятельность какого инвестора является более значимой, можно, только проанализировав все указанные выше вопросы.

Полномочия определяются существующими правами на управление значимой деятельностью и являются их результатом. Рассмотрим термин "существующие права".

Существующие права - это права, которые предоставляют инвестору возможность в настоящее время управлять значимой деятельностью.

Примерами прав могут быть:

• права голоса (долей, акций) в объекте инвестиций;
• права назначать, переводить на другую должность или увольнять ключевой управленческий персонал объекта инвестиций, который может оказывать влияние на значимую деятельность;
• права назначать или отстранять другую организацию, которая управляет значимой деятельностью;
• права давать инструкции объекту инвестиций касательно вступления в какие-либо сделки или налагать вето на любые изменения в какие-либо сделки в интересах инвестора;
• другие права (например, права принятия решений, указанные в договоре об управлении), которые предоставляют их владельцу возможность управлять значимой деятельностью.

Считается, что инвестор, который является держателем более половины прав голоса в объекте инвестиций, при отсутствии прочих обстоятельств обладает полномочиями в отношении него. Однако данное условие не выполняется, если:

• управление значимой деятельностью осуществляется не посредством голосования держателя контрольного пакета прав голоса;
• или большинство членов органа управления значимой деятельностью назначается не голосованием держателя контрольного пакета прав голоса.

Пример

Компания А владеет 100% долей в компании B. При этом в компании В введено конкурсное управление, в результате чего ее деятельностью управляет не компания А, а конкурсный управляющий. Несмотря на свою долю 100% компания А не имеет полномочий в компании B и не должна ее консолидировать. Ее права не могут быть признаны существующими.

Права должны быть реальными, чтобы они давали полномочия. Реальные права - это еще один важный термин, используемый в стандарте МСФО (IFRS) 10. Право является реальным, если субъект права (инвестор) имеет практическую возможность реализовать такое право, то есть имеет право в настоящее время пользоваться своими правами.

Определение, являются ли права реальными, требует вынесения суждения с учетом всех фактов и обстоятельств. Приведем список барьеров (экономического или иного характера), которые могут препятствовать инвестору в осуществлении своих прав и тем самым приводить к тому, что права не будут реальными:

• финансовые санкции и стимулы;
• цена исполнения или конвертации, которая создает финансовый барьер, препятствующий инвестору в осуществлении своих прав;
• условия, которые делают реализацию права маловероятной (например, условия, жестко ограничивающие сроки исполнения);
• отсутствие в учредительных документах объекта инвестиций или отсутствие в применимых законах или нормативных актах четкого, разумного механизма, который позволил бы инвестору реализовать свои права;
• неспособность инвестора получить информацию, необходимую для реализации своих прав;
• операционные барьеры или стимулы (например, отсутствие других управляющих, желающих или способных оказывать специализированные услуги);
• требования законов или регулирующих органов (например, если зарубежному инвестору запрещено осуществлять свои права).

При наличии каких-либо факторов, которые препятствуют инвестору осуществлять свои права, он должен проанализировать, насколько существенны такие ограничения и могут ли они приводить к решению об отсутствии полномочий.

Пример

Компания А приобрела долю в размере 95% в компании В у компании C. Доля 5% осталась у компании С. Деятельность компании В специфическая, такой деятельности в компании А нет. В настоящее время у компании А нет управляющих, способных управлять деятельностью компании В, поэтому компанией В управляют генеральный директор, назначенный ранее (до покупки) компанией С. Совет директоров включает четырех членов совета (два от А и два от С) и председателя, назначаемого компанией А. Решения совета директоров почти по всем вопросам принимаются простым большинством.

Есть ли у компании А полномочия на управление значимой деятельностью компании В, и должна ли компания А консолидировать компанию В?

1. Сравним полномочия компании А и компании С.

Полномочия компании А определяются ее долей 95%, предполагающей абсолютное большинство голосов на собрании акционеров. В совете директоров компания А имеет преимущество. При этом у компании А есть ограничивающий ее права фактор - отсутствие в настоящее время необходимого управленческого персонала.

Полномочия компании С определяются 5% прав голоса, что не дает ей никаких преимуществ на собрании акционеров и большинства в совете директоров. Генеральный директор назначен компанией С, он в настоящий момент управляет операционной деятельностью.

По причине отсутствия квалификации членов совета директоров от компании А генеральный директор компании В может действовать не в интересах компании А. Но какой бы специфической деятельностью ни занималась компания В, компания А при необходимости может найти специалиста с необходимой квалификацией либо получить необходимую консультацию по такой деятельности у сторонних консультантов. Благодаря большинству в совете директоров компания А может сместить генерального директора компании В, если будет считать, что он действует не в интересах компании А. Таким образом, ограничивающий фактор не является критическим.

2. Анализ других критериев контроля.

Компания А подвержена риску переменной отдачи от объекта инвестиций (компании В) благодаря своей доле 95%. Если компания В обанкротится, то компания А лишится своей инвестиции. Кроме того, компания А не получит того дохода, на который она рассчитывала, покупая компанию В. Таким образом, компания А существенно подвержена риску переменной отдачи. В то время как компания С рискует только долей 5%, что несравнимо меньше.

Компания А имеет возможность использовать свои полномочия в отношении компании В с целью оказания влияния на величину отдачи от нее посредством голосования на собрании акционеров, а также посредством участия в совете директоров. Акционеры и директор от компании А принимают правильные или неправильные решения и тем самым ведут бизнес компании В либо к успеху, либо к неудаче и, следовательно, к получению или неполучению от нее дохода. Таким образом, реализуется возможность компании А использовать свои полномочия для влияния на отдачу от компании В. У компании С также есть возможность влиять своими полномочиями на отдачу от компании В - через участие в совете директоров и генерального директора.

По совокупности факторов можно сделать следующий вывод. У компании А больше полномочий в отношении компании В и существенно больше подверженность риску переменной отдачи, нежели у компании С. При примерно равной возможности влиять своими полномочиями на отдачу от компании В (третий критерий) полномочия и подверженность риску переменной отдачи (первый и второй критерии) больше у компании А, поэтому компания А должна быть признана контролирующей стороной и консолидировать компанию В.

Еще одно важное понятие МСФО (IFRS) 10 - это права защиты. Права защиты не дают инвестору контроль. Это права, которые дают инвестору возможность защищать свои интересы, но не дают полномочий в отношении объекта инвестиций.

Пример

Компания А имеет долю 70% в компании В, а компания С имеет долю 30% в компании В. Согласно уставу компании В компания С может заблокировать своим пакетом принятие решений о смене деятельности компании В, о ликвидации компании В, о выпуске акций компании В (приводящем к разводнению доли компании С), о выпуске облигаций, превышающих стоимость активов компании В, и т.п.

Права компании С являются правами защиты, они дают ей возможность защищать свои интересы, но не дают контроля. В отсутствие у компании С прочих прав контроль над деятельностью компании В имеет компания А.

Полномочия без контрольного пакета

На практике часто возникают ситуации, когда инвестор имеет в объекте инвестиций не контрольную, но достаточно существенную долю (например, более 40%, но меньше, чем контрольный пакет). МСФО (IFRS) 10 указывает, что в таких случаях инвестор должен проанализировать свои права и права других сторон, а также свою подверженность риску переменного дохода и возможность влиять своими полномочиями на переменную отдачу от объекта инвестиций (остальные критерии контроля).

Инвестор может обладать полномочиями, даже если он не является держателем контрольного пакета прав голоса в объекте инвестиций, например, в результате:

• соглашения между инвестором и другими держателями прав голоса;
• прав, предусмотренных другими соглашениями;
• прав голоса инвестора;
• потенциальных прав голоса;
• сочетания ситуаций, указанных в пунктах (a)-(d).

Пример из стандарта МСФО (IFRS) 10

Инвестор приобретает 48% прав голоса объекта инвестиций. Держателями оставшихся прав голоса являются тысячи акционеров, ни один из которых не имеет более 1% прав голоса. При этом ни у одного из акционеров нет договоренностей консультироваться с любыми из других акционеров или принимать коллективные решения.

Оценивая, какую долю прав голоса приобрести исходя из относительного размера других пакетов акций инвестор пришел к выводу, что 48% доли участия будет достаточно, чтобы предоставить ему контроль. В этом случае исходя из абсолютного размера его пакета и относительного размера других пакетов акций инвестор заключил, что он обладает в достаточной мере доминирующей долей участия, чтобы выполнить критерий наличия полномочий без необходимости рассмотрения других доказательств наличия полномочий.

Действительно, у инвестора достаточно большая доля и при этом нет других сторон, которые могут контролировать объект инвестиций. Поэтому инвестор может признать себя контролирующей стороной, так как выполняются критерии контроля:

• наличие полномочий: 48% дают инвестору достаточно полномочий на принятие решений (остальные мелкие инвесторы не смогут скооперироваться, чтобы противостоять его решениям);
• подверженность риску переменной отдачи от объекта инвестиций: инвестор подвержен риску переменной отдачи, поскольку владеет достаточно большой долей и может получить убыток, если объект инвестиций понесет убытки или обанкротится, либо получит доход (например, в виде дивидендов) в случае прибыльной деятельности объекта инвестиций;
• влияние полномочий на переменную отдачу от объекта инвестиций: инвестор может с помощью своих полномочий влиять на переменную отдачу от объекта инвестиций, так как, принимая решения на собрании акционеров, он ведет деятельность объекта инвестиций к успеху или неудаче (прибылям или убыткам).

Следует обратить внимание на то, что в примере приведена доля 48%. Скорее всего, при меньшей доле, например 30%, выполнение критериев под пунктами а) и b) было бы сомнительно.

Критерий "Подверженность риску изменения доходов (отдачи) от объекта инвестиций или прав на получение таких доходов (отдачи)"

Переменный доход (отдача) - это доход, который не является фиксированным и может меняться в зависимости от результатов деятельности объекта инвестиций. Он может быть только положительным, только отрицательным или и положительным, и отрицательным.

Примеры переменного дохода (отдачи):

• дивиденды, распределение прочих экономических выгод от объекта инвестиций (например, проценты по долговым ценным бумагам, выпущенным объектом инвестиций);
• изменение в стоимости инвестиций, сделанных инвестором в объект инвестиций;
• вознаграждение за обслуживание активов или обязательств объекта инвестиций;
• гонорар и риск убытка от кредитной поддержки или обеспечения ликвидности доли в остаточной стоимости активов и обязательств объекта инвестиций при его ликвидации, выгоды по налогу на прибыль и доступ к будущей ликвидности от участия инвестора в объекте инвестиций;
• доход, недоступный для других держателей долей участия (например, инвестор может использовать свои активы в сочетании с активами объекта инвестиций: объединение операционных функций с целью достижения экономии от масштаба, снижения издержек, поиска поставщиков дефицитных товаров, получения доступа к запатентованным знаниям или наложения ограничений на некоторые операции или активы, чтобы увеличить стоимость других активов инвестора).

Таким образом, переменный доход (отдача) - это практически любая переменная отдача от объекта инвестиций, которую получает инвестор в связи со своей инвестицией.

Критерий "Возможность использовать свои полномочия в отношении объекта инвестиций с целью оказания влияния на переменную отдачу"

Если у инвестора есть полномочия и ему принадлежит значительная доля в объекте инвестиций, то в отсутствие прочих обстоятельств считается, что он может использовать свои полномочия для влияния на переменную отдачу от объекта инвестиций.

МСФО (IFRS) 10 уделяет большое внимание ситуации, в которой инвестор передает свои полномочия по управлению объектом инвестиций другой стороне, и эта сторона становится "лицом, принимающим решения". Стандарт определяет, при каких обстоятельствах лицо, принимающее решения, является агентом, а при каких - принципалом.

В данном случае агент - это лицо, принимающее решение, которое управляет объектом инвестиций в интересах принципала. Агент использует полученные полномочия с целью получить переменную отдачу от объекта инвестиций не столько в свою пользу, сколько в пользу принципала, поэтому агент не контролирует объект инвестиций и не консолидирует его (то есть для агента рассматриваемый признак контроля не выполняется).

МСФО (IFRS) 10 определяет, что если инвестор передает права управления объектом инвестиций третьей стороне, то он должен определить, является ли он принципалом. С другой стороны, лицо, принимающее решения, которому инвестор передал полномочия на управление, также должно определить, является оно принципалом или агентом.

Когда лицо, принимающее решения, определяет, является ли оно агентом, ему следует проанализировать отношения между собой, управляемым им объектом инвестиций и другими сторонами (инвестором), участвующими в объекте инвестиций, во всех проявлениях таких отношений, и в особенности приведенные ниже факторы:

• пределы своих полномочий по принятию решений касательно объекта инвестиций;
• права других сторон (права инвестора);
• вознаграждение, на которое оно имеет право в соответствии с соглашением (соглашениями) об уплате вознаграждения;
• подверженность рискам изменения дохода от других видов участия в объекте инвестиций, держателем которых оно является.

В зависимости от конкретных фактов и обстоятельств каждому из указанных выше факторов придается различный вес.

Пределы полномочий лица, принимающего решения, нужно анализировать на основании договора управления по следующим факторам.

1. Право отстранения. Если согласно договору управления у какой-либо стороны есть безусловное право (без указания причины) отстранить лицо, принимающее решение, от управления, то последнее является агентом. Если такое безусловное право отстранения имеет инвестор, передавший права управления объектом инвестиций лицу, принимающему решения, то инвестор будет принципалом (контролирует), а лицо, принимающее решение - агентом (не контролирует).
2. Размер вознаграждения лица, принимающего решения. Если размер вознаграждения является рыночным, это свидетельствует о том, что лицо, принимающее решения, привлечено как агент, и любое другое лицо, обладающее аналогичной квалификацией, сможет оказать такие же услуги по управлению объектом инвестиций. Рыночное вознаграждение подвергает лицо, принимающее решения, слишком незначительному риску переменной отдачи от объекта инвестиций. Чем более нерыночное вознаграждение получает лицо, принимающее решение, чем большую ответственность оно несет в связи с управлением объектом инвестиций и чем больше изменчивость вознаграждения, тем больше у него подверженность риску переменной отдачи от объекта инвестиций и тем ближе лицо, принимающее решения, к позиции принципала.
3. Наличие у лица, принимающего решения, других интересов в объекте инвестиций (помимо вознаграждения за управление). Таким интересом может быть доля лица, принимающего решения, в объекте инвестиций, предоставление гарантий в отношении результатов деятельности объекта инвестиций и др.

Чем больше интересов в объекте инвестиций имеет лицо, принимающее решения, тем больше у него подверженность риску переменной отдачи от объекта инвестиций и тем ближе оно к позиции принципала.

Пример

Сценарий 1

Компания А имеет долю 100% в компании В (объекте инвестиций). Компания А передала права управления компанией В управляющей компании С по договору управления. Согласно договору компания А имеет право в безусловном порядке и без указания причин отстранить компанию С от управления.

Благодаря праву безусловного отстранения компания А является принципалом и консолидирует компанию В.

Сценарий 2

Компания А имеет долю 90% в компании В (объекте инвестиций). Компания А передала права управления компанией В управляющей компании С по договору управления. Согласно договору компания А имеет право отстранить компанию С от управления только в том случае, если компания С будет нарушать договор управления. Вознаграждение управляющей компании рыночное. Других интересов в компании В управляющая компания не имеет.

В этом сценарии право компании А отстранить управляющую компанию расценивается как право защиты, поскольку оно может быть реализовано только в случае нарушения условий договора. Право защиты не принимается во внимание при решении вопроса о контроле.

Поскольку вознаграждение управляющей компании рыночное, то она подвержена риску переменной отдачи от объекта инвестиций в гораздо меньшей степени, чем компания А. Следовательно, компания С управляет компанией В больше в интересах компании А, чем в своих собственных Компания А является принципалом, а компания С - агентом.

Пример

Управляющая компания фонда держит инвестиции в виде 20% доли в фонде и несет обязанности по финансированию убытков фонда в пределах этой доли. Другие инвесторы могут отстранить управляющую компанию простым большинством голосов, но только за нарушение условий договора. Управляющая компания получает рыночное вознаграждение за услуги управления.

В данном случае право других инвесторов отстранить управляющую компанию расценивается как право защиты интересов, поскольку оно может быть реализовано только в случае нарушения условий договора.

Несмотря на то что управляющая компания получает рыночный гонорар, который соразмерен оказанным услугам, ее инвестиции вкупе с вознаграждением могут привести к подверженности риску изменения дохода от деятельности фонда, которая будет столь значительной, что станет указывать на то, что управляющая компания является принципалом.

Структурированные организации

До вступления в силу МСФО (IFRS) 10 учет предприятий специального назначения (далее - ПСН) велся в соответствии с SIC 12 "Консолидация предприятия специального назначения". Согласно этому разъяснению консолидировать их следовало в том случае, если сущность взаимоотношений между компанией и ПСН указывала на то, что последнее контролируется группой. Причем контроль мог возникать в силу предопределенности деятельности ПСН (действующего в режиме "автопилота"). На практике ПСН всегда консолидировались просто на основании того, что они являются таковыми.

После вступления в силу МСФО (IFRS) 10 термин "ПСН" был заменен на термин "структурированная организация". Порядок принятия решения по включению или невключению структурированной организации в консолидированную отчетность стал абсолютно аналогичным порядку, установленному для любой другой дочерней компании: для консолидации необходимо выполнение трех признаков контроля. В силу этого структурированные организации не обсуждаются в МСФО (IFRS) 10 отдельно и определение структурированной организации включено в МСФО (IFRS) 12 "Раскрытие информации об участии в других организациях".

Единственное, что отличает отражение и учет в консолидированной отчетности структурированной организаций от отражения и учета других объектов инвестиций - это порядок раскрытия информации о ней. В отношении структурированной организации раскрываются риски, связанные с ней.

В заключение приведем схему для принятия решения о наличии или отсутствии у инвестора контроля над объектом инвестиций. Первая ее часть посвящена определению наличия полномочий, а вторая - определению наличия остальных критериев контроля. Данную схему можно использовать для анализа периметра консолидации применительно к каждой дочерней компании.

Схема принятия решения о наличии или отсутствии у Группы контроля над объектом инвестиций

Часть 1. Схема принятия решения о наличии полномочий

Часть 2. Схема принятия решения о наличии остальных критериев контроля

Благодарим Департамент информации и общественных связей «Концерна Росэнергоатом» за предоставление данного материала.

«Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри, - конец близок». Джек Уэлч, «Дженерал электрик»

История становления контура управления и проблемы управления дочерними организациями

История становления контура управления Концерна насчитывает более 15 лет. Структура финансовых вложений в уставные капиталы дочерних и зависимых обществ Концерна формировалась исходя из экономических условий, форм собственности и существующего наследия в результате преобразований отраслевых министерств и ведомств на момент приватизации.

В контуре управления Концерна насчитывалось более 100 дочерних и зависимых обществ. Территориальная удаленность, специфика деятельности и необходимость принятия самостоятельных решений с учетом местных условий всегда создавали для Концерна трудности эффективного управления дочерними и зависимыми компаниями.

В 2011 году стартовал проект Госкорпорации «Росатом» по оптимизации структуры владения путем избавления от непрофильных активов, формирования сбалансированного портфеля финансовых вложений, обеспечивающего производство основного продукта Концерна - электроэнергии и мощности, основных производственных бизнес-процессов - технической поддержки, ремонта и эксплуатации АЭС, пусконаладочных работ, а также вспомогательных бизнес-процессов - выполнения социальных обязательств перед коллективами АЭС, расположенных преимущественно в моногородах.

В настоящее время в контуре управления Концерна 40 дочерних, зависимых и курируемых организаций, сгруппированных в дивизион «Электроэнергетический» как интегрирующую систему (рис. 1) .

Рис. 1. Периметр управления дивизиона Электроэнергетический в 2015 году

Общий объем потребляемых Концерном сервисных услуг дочерних организаций за 2015 год составил 30,3 млрд руб., а выручка организаций, работающих вне дивизиона, - почти 60 млрд руб. При этом распределение численности по рынкам сбыта сервисных услуг противоположное: 20 из 23 тысяч человек работают в сфере сервисных услуг для АЭС. Такое распределение персонала ключевым образом влияет на модель управления дочерними организациями, поскольку требует учитывать не только экономический аспект деятельности ДЗО, но и социальный, во многом формирующий климат в местах нахождения АЭС как градообразующих предприятий (рис. 2) .

Рис. 2. Объем и виды сервисных услуг дочерних организаций дивизиона

Конечными продуктами сервисных дочерних организаций являются услуги и работы, такие как ремонт и техническое обслуживание оборудования и систем АЭС, пусконаладочные работы, научно-техническая поддержка эксплуатации АЭС, а также транспортное обслуживание, клининговые услуги, аутстаффинг персонала, поддержка ИТ-инфраструктуры и др. Все они являются составными компонентами стоимости (тарифа) электроэнергии и мощности - конечного продукта Концерна и тесно встроены в технологический процесс АЭС.

Сервисные дочерние организации были созданы в результате вывода из генерирующего бизнеса вспомогательных и обслуживающих функций на аутсорсинг, при этом с обязательствами сохранить социальный пакет для персонала на уровне атомной станции. В то время существовало четкое понимание, что Концерн через стопроцентно принадлежащие ему дочерние организации сможет гибко управлять стоимостью сервисных услуг, численностью и загрузкой выведенного персонала, удешевлять стоимость технологического сырья и материалов через передачу функций закупок на ДЗО, оптимизируя прежде всего свои затраты.

Несмотря на Единую отраслевую систему закупок (ЕОСЗ) и наличие долгосрочных договоров с фиксированной ценой, а также систему нормирования цены через установление планово-экономических показателей и понижающих индексов, реальная стоимость сервисных услуг ДЗО ежегодно дорожает. Ключевая причина этого - наличие котлового учета и планирования, непрозрачная структура затрат дочерних организаций, а также неработающая система ресурсного планирования и выдачи заказов в объемных показателях по видам сервисов; другими словами, отсутствует привязка выделенного лимита финансирования к объему заказываемых сервисных услуг, лимиты формируются по принципу «от достигнутого».

Финансовые, трудовые и материальные потоки внутри дивизиона организованы таким образом, что, с одной стороны, оптимизация потребности Концерна в сервисных услугах для него самого, как ключевого заказчика, ведет к удешевлению его конечного продукта, а с другой - замедляет рост масштабов производства дочерних организаций как поставщиков и несет риски возникновения нежелательных социальных последствий.

Экономическая среда функционирования дочерних организаций в составе дивизиона исторически сложилась с учетом следующих факторов:

• дочерние организации обязаны действовать в рамках единых с управляющей компанией сценарных условий - роста масштабов бизнеса, производительности труда, увеличения прибыли;
• дочерние организации, оказывающие сервисные услуги АЭС, практически на 100 % зависят от заказов с АЭС, управляют недиверсифицированным портфелем. Сервисные услуги тесно встроены в технологический процесс производства электроэнергии и мощности как конечного продукта Концерна;
• разнонаправленность интересов управляющей компании и ее дочерних организаций, что ярко выражено в виде несбалансированных целей и показателей (например, сервисные ДЗО стараются нарастить выручку за счет источников в Концерне, а они ограничены);
• функциональная «зарегулированность», не позволяющая ДЗО самостоятельно принимать управленческие решения (пересечение областей контроля);
• правила и регламенты Единого отраслевого стандарта закупок накладывают ограничения на возможности управления стоимостью сервисных услуг ДЗО с целью их оптимизации;
• наличие внешних значимых участников хозяйственных отношений, также имеющих возможность влиять на деятельность дочерних организаций дивизиона, - других акционеров, государственных органов, поставщиков и партнеров.

Таким образом, объективно существует дисбаланс между корпоративными интересами управляющей компании и интересами ее дочерних организаций, целью деятельности которых является получение прибыли. «Внешний вызов» для ДЗО: при заданных сценарных условиях повысить операционную эффективность и диверсифицировать портфель заказов (рис. 3) .

Рис. 3. Условия взаимодействия с дочерними организациями

Инструменты корпоративного управления дочерних организаций

Эффективная модель управления дочерними организациями должна основываться, как минимум, на двух базовых принципах:

1) организационно-правовой принцип управления - «что имеет право делать», «что может потребовать», «чего может добиться» управляющая компания от дочерних организаций в соответствии с законодательством, в первую очередь в области корпоративного права;

2) управленческий (экономический) принцип управления - «что и как нужно организовать» управляющей компании, чтобы реализовать необходимое управленческое воздействие на ДЗО, не прибегая к жесткому корпоративному принципу. При этом корпоративное законодательство в данном случае является внешним ограничением и определяет сценарные условия взаимодействия.

В Концерне была создана так называемая «система 5 контролей» (рис. 4) , действующая на основе централизации функций управления ДЗО. Суть ее в том, что в зависимости от поставленной задачи в процесс принятия управленческих решений управляющей компании в отношении ДЗО вовлечены или все ключевые руководители, включенные в систему, или частично - в зависимости от функциональной принадлежности принимаемого решения.

Рис. 4. Система 5 контролей дочерних организаций

Система принятия управленческих решений в отношении ДЗО построена по принципу солидарной ответственности ключевых руководителей Концерна как управляющей компании, а именно:

• производственный контроль - создан институт бизнес-кураторов - носителей базовой производственной компетенции по деятельности курируемой дочерней организации. Ключевой задачей является постановка целевых производственных задач и определение стратегии развития, мониторинг и предотвращение рисков;
• бюджетный контроль и план-факт анализ текущего состояния - в рамках финансово-экономического блока Концерна создано структурное подразделение по управлению экономикой ДЗО. Его ключевой задачей является мониторинг и анализ финансово-экономических показателей ДЗО, прогнозирование и подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений, в том числе в области управления инвестициями ДЗО, участие в выработке решений совета директоров об управлении активами, распределении прибыли, стратегии развития;
• функциональный контроль - мониторинг и анализ динамики операционных показателей ДЗО по направлениям: персонал и социальная политика; закупки и соблюдение требований единой отраслевой системы закупок; управление ликвидностью и выполнение финансовой политики; управление инвестиционными проектами и определение источников финансирования; реализация единой учетной политики и минимизация налоговых рисков;
• корпоративный контроль - формирование органов корпоративного управления дочерними обществами, управление акционерным капиталом, реализация дивидендной политики, формирование нормативной базы по регламентации взаимодействия с ДЗО;
• внутренний контроль и аудит - система управления достоверностью представляемой в Концерн информации на соответствие законодательству, внутрикорпоративным локальным нормативным актам, аудит исполнения принятых управленческих решений, осуществление внутренних расследований.

Выстроены внутрикорпоративные механизмы, с помощью которых можно обеспечивать управляемость и прозрачность финансовых вложений Концерна в активы дочерних организаций, определять возможность получения достоверной информации об их стоимости как бизнесов и принимать соответствующие управленческие решения.

Инструменты управления экономикой дочерних организаций

В настоящий момент управление экономикой дочерних организаций дивизиона осуществляется через построение единого информационного пространства - систему управленческого учета и отчетности, на основе регламентов бюджетного процесса, плана-факта анализа и прогнозирования в рамках методологии Госкорпорации «Росатом».

Единая система управленческого учета и отчетности позволяет формировать сценарные условия планирования исходя из взаимных интересов Концерна и ДЗО, определять целевые значения сбалансированных финансово-экономических показателей, что было бы невозможно без оперативного ежеквартального мониторинга текущего состояния деятельности ДЗО по ключевым направлениям и показателям эффективности (рис. 5) .

Рис. 5. Объекты управления экономикой дочерних организаций

Управленческая отчетность дочерних организаций, пройдя через экспертизу по «системе 5 контролей», представляется на рассмотрение Бюджетного комитета, Инвестиционного комитета, Совета директоров (в зависимости от компетенций), в результате Концерн, как управляющая компания, принимает соответствующие корпоративные решения. Принятие решений дает основания дочерним организациям совершать юридически значимые действия, а управляющей компании (Концерну) - осуществлять мониторинг их исполнения (в 2014 году было принято 229 решений, в 2015 году - 270, в том числе касающихся выплаты дивидендов). Дивидендный поток в 2015 году вырос почти в 3 раза по сравнению с предыдущим годом.

Дополнительно к системе анализа финансово-экономических показателей в конце 2015 года финансово-экономический блок Концерна инициировал проект «Внедрение программы повышения операционной эффективности ДЗО на перспективу 2016-2018 годов». При реализации этого проекта дочерние организации дивизиона разработали специфические мероприятия по ключевым функциональным направлениям деятельности (рис. 6) , определили сроки и ответственных за их реализацию на местах. Также были разработаны методология построения программ и пакет отчетных форм и обозначены «точки роста» ДЗО по следующим двум направлениям:

1) за счет внешних факторов - снижение зависимости от заказов со стороны Концерна и поиск новых рынков сбыта, расширение масштаба деятельности, диверсификация портфеля заказов (новые продукты), новая политика ценообразования;

2) за счет внутренних факторов - снижение удельной себестоимости конечного продукта, реструктуризация бизнес-процессов (в том числе централизация управленческих функций).

Рис. 6. Объекты управления экономикой дочерних организаций

Общий расчетный экономический эффект от реализации намеченных мероприятий - рост совокупного свободного скорректированного денежного потока (ССДП, выбран интегральным критерием) ДЗО дивизиона, который оценен на уровне не менее 15 % в 2018 году по сравнению с фактом 2015 года.

Мониторинг выполнения заявленных экономических эффектов от реализации программы повышения операционной эффективности ДЗО осуществляется посредством статистических форм отчетности выполнения мероприятий на отчетную дату, уточнения расчетных эффектов, проведения анализа влияния на текущие и прогнозные бюджетные параметры дочерних организаций, выработки предложений по корректировке мероприятий.

Выводы

В настоящий момент система управления дочерними организациями дивизиона обеспечивает оперативный мониторинг ключевых бизнес-процессов внутри организаций. Кроме того:

• регламентирован порядок функционального взаимодействия;
• разработаны единые форматы управленческой отчетности;
• традиционные функции бюджетного комитета управляющей компании трансформированы в площадку принятия решений по принципу «здесь и сейчас»;
• процесс принятия решений о распределении прибыли переведен в технологию (дивидендная политика увязана с инвестиционной стратегией, системой контроля за источниками финансирования);
• контроль за деятельностью дочерних организаций выведен на уровень генерального директора Концерна.

Модель управления дочерними компаниями зависит в большей степени от поставленных задач управляющей компании, производственной роли дочерних обществ в цепочке создания стоимости конечных продуктов холдинга и заинтересованности управляющей компании соблюдать общность взаимных корпоративных и экономических интересов.

Российская экономика в значительной степени является экономикой холдингов. Наряду с крупными вертикально и горизонтально интегрированными холдинговыми компаниями и конгломератами здесь функционирует великое множество относительно небольших групп взаимосвязанных компаний. Движущие мотивы создания дочерних компаний различны. Это и выделение в самостоятельное юридическое лицо вида деятельности, требующего лицензирования. И обособление рисковых видов бизнеса в целях снижения риска потерь в случае провала. И создание дочерних компаний в рамках используемого фирмой проектного подхода к управлению. И обособление особо ценного имущества в качестве меры профилактики против корпоративных захватов.

Холдинги, или, как их называют «по-научному», интегрированные структуры предполагают тесное взаимодействие компаний, координацию их текущей деятельности, а подчас и сквозное оперативное регулирование. Темой настоящей статьи является исследование вопроса о том, как материнская компания может легитимно управлять деятельностью дочки.

Какой же это вопрос, скажет читатель. Я создал компанию. Она полностью мне принадлежит. Могу делать с ней, что хочу. И будет не прав.

В акционерных обществах собственники акций не являются собственниками имущества компаний, их возможность непосредственно участвовать в управлении компаниями ограничивается законом. «Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами» (но никак не указаниями собственников акций)», - говорит 53 статья Гражданского кодекса РФ. Закон «Об акционерных обществах» добавляет, что интересы юридического лица представляет его единоличный исполнительный орган, который действует от лица акционерного общества без доверенности, совершает сделки, принимает и увольняет работников, издает обязательные для исполнения приказы и т. д.

Привычная для многих российских компаний схема, когда руководитель материнского общества звонит директору «дочки» и дает ему «обязательные для исполнения» указания не является легитимной. Не может руководитель такой компании также выпустить приказ, содержащий указание в отношении дочерней компании или ее руководителя. Такой приказ не будет иметь никакой юридической силы. Прямое участие акционеров в управлении компанией ограничивается принятием решений на общих собраниях акционеров и заседаниях советов директоров.

Российской практике известно огромное число случаев, когда дочерняя компания несанкционированно продавала свои активы, заключала сделки в интересах своего менеджмента, вступала в прямую конфронтацию с владельческой фирмой. В таких ситуациях отсутствие налаженной и формализированной системы участия материнской компании в управлении деятельностью «дочек», использование в качестве основного метода управления директивных указаний и телефонных звонков либо дружественных отношений двух руководителей приводит к тому, что «владелец» слишком поздно узнает о самоуправстве «дочки» и исправить ситуацию уже не может.

Как же так, скажет руководитель компании. Зачем же я буду создавать «дочку» или приобретать контрольный пакет акций нужной мне компании, если совсем не могу воздействовать на оперативное управление ее деятельностью, на решения, принимаемые руководителем компании? Конечно, Вы можете это делать. Делать совершенно законно и легитимно, концентрируя в своих руках вопросы управления в таких объемах, какие Вам необходимы, используя методы и процедуры корпоративного управления. О них и пойдет речь ниже.

Особенно актуальна проблема управления и контроля за деятельностью дочерних и зависимых компаний для крупных холдингов, имеющих разветвленные структуры, множество «дочек», и подчас осуществляющих не один вид деятельности.

Управление через передачу функций единоличного исполнительного органа управляющей компании

Наиболее простым способом управления деятельностью дочерней компании является передача функций ее единоличного исполнительного органа управляющей организации, в роли каковой выступает сама материнская компания или специально созданная в этих целях фирма. Практика знает два крайних варианта построения системы управления по такой схеме и массу промежуточных.

Крайними вариантами являются:

(а) одновременная централизация большинства «непроизводственных» функций управления на уровне управляющей компании: централизация стратегического и оперативного планирования, бухгалтерского учета, управления финансовыми потоками, управления персоналом и т.д.;

(б) сохранение аппарата управления на предприятии с предоставлением ему (как правило - в лице исполнительного директора) достаточно широких полномочий с использованием схемы управляющей компании только для контроля за финансовыми потоками (проставление подписи на платежных документах).

Управление дочерними обществами через управляющую компанию имеет свои преимущества и свои недостатки. Плюсами являются реальная централизация управления и контроля, возможность маневрирования ресурсами, возможность оперативной координации. К минусам следует отнести снижение оперативности управления, а также ограниченность числа объектов, которыми реально и эффективно может управлять одна управляющая организация. Здесь также возникают некоторые правовые проблемы, проблемы формирования системы мотивации управленцев, проблемы психологического характера во взаимоотношениях с персоналом компании

Договор или устав

Статья 6, п.2 ФЗ «Об акционерных обществах» гласит: «Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом».

Что касается договора, не совсем ясно, попадает ли под эту норму договор с управляющей организацией. Формально вроде бы да, но на практике никому еще не приходило в голову считать акционерное общество дочерним по отношению к своей управляющей организации. Очевидно, можно представить себе обстоятельства, при которых два акционерных общества (зависимых или нет) могут заключить между собой договор, определяющий право одного давать обязательные для исполнения указания другому. Конечно, не по всем вопросам: компетенция совета директоров (да и многое из компетенции генерального директора) не может быть передана сторонней структуре (договор не может подменить или войти в противоречие с нормами закона). Что это за ситуации? Например, договор френчайзинга или договор между компанией - сателлитом и единственным потребителем ее продукции. Однако на практике такая конструкция автору статьи не встречалась.

Что касается регулирования отношений уставом, то здесь все более понятно. Уставом дочерней компании определяются типы сделок или перечень решений, осуществляемых (принимаемых) только по согласованию с материнской компанией. Создавая необходимые условия для эффективного управления «дочками», такая схема несет в себе и некоторые дополнительные риски для материнской компании. В частности: «Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний. Основное общество (товарищество) считается имеющим право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания только в случае, когда это право предусмотрено в договоре с дочерним обществом или уставе дочернего общества. ….

Акционеры дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу. Убытки считаются причиненными по вине основного общества (товарищества) только в случае, когда основное общество (товарищество) использовало имеющиеся у него право и (или) возможность в целях совершения дочерним обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого дочернее общество понесет убытки».

Приведенные нормы законодательства отпугивают холдинги от использования договорной или уставной форм построения вертикали управления. И, по моему мнению, напрасно. В обычном случае вряд ли владелец будет давать указания, сознательно направленные на причинение убытков своему дочернему предприятию. А если была допущена ошибка, то за ошибки надо платить.

Наиболее распространенной схемой управления дочерними компаниями является непосредственное участие высшего менеджмента или даже владельцев материнской компании в работе советов директоров «дочки». Такая схема применима только в холдингах с небольшим числом дочерних компаний. Если же «дочек» много, то эффективность схемы резко снижается по следующим причинам. Если высшие менеджеры участвуют в работе чрезмерно большого числа советов директоров, возникает перегрузка, приводящая к их отсутствию на заседаниях или недостаточной проработанности принимаемых решений. Если же разные менеджеры представляют материнскую компанию в советах директоров различных «дочек», то возникает проблема согласования их позиций и принимаемых решений.

При использовании данной схемы следует помнить, что компетенция совета директоров «по закону», с точки зрения решения вопросов оперативного управления, достаточно ограничена. Закон при этом разрешает расширить компетенцию совета директоров общества за счет компетенции его исполнительных органов, но только посредством ее отображения в уставе общества. Решения совета директоров, выходящие за пределы компетенции этого органа, не будут иметь юридической силы.

Так, если органы управления общества примут решение о том, что генеральный директор вправе подписывать любые договоры об отчуждении недвижимости только по согласованию с советом директоров, но эта норма не будет отражена в уставе общества, то договора, заключенные генеральным директором общества без соблюдения этого требования, будет невозможно оспорить в суде. Также невозможно будет (при отсутствии иных обстоятельств) предъявить директору - нарушителю материальные претензии.

Таким образом, для использования системы управления через участие в формировании и работе советов директоров дочерних компаний необходимо правильно определить компетенцию совета директоров. Об этом мы поговорим ниже.

Управление через представителей

Более эффективной разновидностью управления через совет директоров является используемая многими крупными холдингами система управления через представителей. Сущность этой схемы заключается в следующем:

• материнская компания определяет, решения по каким вопросам она хотела бы контролировать. Эти вопросы в уставном порядке относятся к компетенции совета директоров;
• материнская компания проводит на общем собрании акционеров «дочки» максимальное количество своих представителей в состав совета директоров;
• материнская компания утверждает регламент работы своих представителей в советах директоров дочерних компаний. Этот регламент предусматривает:

1. перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров дочки, решения по которым представители материнской компании принимают только на основании ее указаний;
2. порядок выработки аппаратом материнской компании позиции в отношении вопроса, вынесенного на рассмотрение совета директоров «дочки»;
3. порядок взаимодействия между собой и с материнской компанией нескольких представителей, избранных в состав совета директоров «дочки»;

Регламент является обязательным для сотрудников компании, избранных в состав советов директоров. Регламент является частью договора с иными лицами, предложенными и избранными в состав совета директоров «дочки» по инициативе материнской компании.

• материнская компания обеспечивает через своих представителей принятие регламента проведения совета директоров «дочки», предусматривающего заблаговременное предоставление членам совета директоров материалов по вопросам повестки дня;
• при поступлении представителю (старшему представителю) материалов по вопросам повестки дня он передает их в уполномоченное подразделение материнской компании. Это подразделение организует выработку и согласование службами аппарата управления материнской компании решения в отношении поставленного вопроса и доводит его до представителей. Представители голосуют в соответствии с полученным указанием;
• при необходимости побудить дочернюю компанию принять необходимое решение материнская компания инициирует через своих представителей рассмотрение соответствующего вопроса на заседании совета директоров «дочки».

Данная схема управления дочерними компаниями является наиболее технологичной и применяется на практике многими холдингами, среди которых РАО ЕС, «Связьинвест», АФК «Система» и другие компании.

Здесь следует отметить, что такая схема управления объективно ограничена невозможностью чрезмерного расширения компетенции совета директоров.

Управление через правление

Данный механизм может использоваться для оперативной координации деятельности компаний, а также создания системы легитимной материальной и нематериальной мотивации руководителей дочерних компаний. Его суть заключается во включении в состав правления материнской компании руководителей дочерних компаний.

Компетенция правления может конструироваться с значительной степенью свободы. Достаточно добавить в перечень решаемых вопросов «иные вопросы, выносимые на рассмотрение правления по решению генерального директора общества». Являясь членами правления, директора дочерних компаний участвуют в выработке управленческих решений. Решения в отношении органов управления дочерних компаний могут носить только рекомендательный характер. Однако член правления согласно условиям заключенного с ним контракта должен будет обеспечивать претворение принятого решения в жизнь. Контракт, заключаемый обществом с членами правления, может предусматривать систему материального вознаграждения членов правления, поставленную в зависимость от исполнения принимаемых правлением решений.

Управление через аутсорсинг

Данная схема управления достаточно распространена. Ее сущность - в передаче исполнения отдельных функций управления дочерней компанией (управление финансами, бухгалтерский учет, управление персоналом и проч.) материнской компании или специально создаваемой специализированной фирме на условиях договора. Эта схема отличается от варианта управляющей компании тем, что функции единоличного исполнительного органа в этом случае сохраняются за генеральным директором «дочки».

Разновидностью этой схемы является аутсорсинг специалистов - предоставление сотрудников материнской компании в распоряжение «дочки» для замещения руководящих должностей. Такой руководитель среднего звена оказывается как бы в двойном подчинении: руководителю «дочки» в силу должностной инструкции и должностных обязанностей; руководителю материнской компании в силу заключенного трудового договора. Проблема, сдерживающая широкое использование такой схемы, заключается в возникновении у «делегированного» специалиста внутреннего конфликта интересов.

Управление через централизацию планирования и контроля

Данный механизм в той или иной степени используется практически всеми холдинговыми компаниями. Его сущность заключается в активном участии сотрудников материнской компании в подготовке финансово - хозяйственного плана (бюджета) дочерней компании, утверждении этого планового документа на совете директоров «дочки», последующем контроле за соблюдением установленных плановых показателей.

Реализация этого механизма требует утверждения всеми дочерними компаниями единого регламента подготовки плана (бюджета), предусматривающего соответствующие согласительные процедуры, а также ответственность единоличного исполнительного органа и менеджмента компании в целом за несвоевременное представление этого документа на утверждение совета директоров, неисполнение утвержденных показателей.

Ответственность, естественно, должна содержать материальную составляющую, которая закрепляется в утверждаемом всеми дочерними компаниями Положении о мотивации высших менеджеров.

Управление через создание единого правового пространства при регламентации порядка принятия решений

Сущность подхода заключается в централизованной разработке и утверждении уполномоченными органами дочерних компаний системы внутренних нормативных документов, определяющих порядок деятельности органов управления и порядок принятия основных управленческих решений. Тем самым в рамках холдинга формируются единые «правила игры».

Помимо положений о деятельности органов управления (включая комитеты совета директоров) к таким документам относятся:

• концепция долгосрочного развития компании (ежегодно обновляемая);
• регламент составления годового финансово-хозяйственного плана (бюджета);
• положение о порядке подготовки и принятия решений по осуществлению крупных сделок, сделок с заинтересованностью, сделок с недвижимостью;
• регламент принятия решений в отношении выпуска векселей, осуществления иных видов займов на финансовом рынке, а также предоставления ссуд, поручительств;
• регламент принятия решений в отношении сделок, не предусмотренных финансово - хозяйственным планом (бюджетом) компании;
• общие принципы подготовки и заключения хозяйственных договоров;
• стандарты внутрифирменных расходов;
• положение о порядке проведения конкурсов и тендеров при отборе поставщиков продукции и услуг;
• регламент проведения внутренних проверок;
• положение о системе мотивации менеджмента;
• положение о мотивации персонала;
• положение о коммерческой тайне;
• положение об информационной политике;
• положение о дивидендной политике;
• типовой договор с генеральным директором;
• типовой договор с членом правления;
• положение о порядке отбора и приема на работу сотрудников;
• положение о порядке аттестации сотрудников;
• регламент контроля исполнения принимаемых решений;

и другие.

Не лишней является также регламентация бизнес - процессов с выделением точек контроля. Не говоря уже о необходимости наличия положений о структурных подразделениях, должностных инструкциях персонала.

Вся совокупность вышепоименованных документов составляет систему внутренних стандартов холдинга. Наличие таких положений и регламентов позволяет не только определить порядок подготовки и принятия соответствующих решений, основанный на целях развития компании, но и встроить в этот порядок необходимые контрольные процедуры, в том числе осуществляемые подразделениями материнской компании.

Контроль

Важным элементом механизмов корпоративного управления, используемых для выстраивания управленческой вертикали в холдинге, является контроль. Как правило, такой контроль является многоуровневым и включает в себя:

1) мониторинг за состоянием дел в компании. В рамках этого процесса материнская компания концентрирует у себя должным образом заверенные копии учредительных и важнейших правоустанавливающих документов дочерних компаний (права на землю, объекты недвижимости, лицензии, патенты, товарные знаки, интеллектуальную собственность и т.д.). Одновременно контролируется должное оформление (своевременное переоформление, продление срока действия) соответствующих документов. Подобный контроль обеспечивает поддержание ликвидности активов и снижает связанные с этим риски.

Мониторинг включает в себя сбор и анализ копий протоколов решений общих собраний акционеров, советов директоров, правления; получение и внимательное изучение финансовой отчетности, ежеквартальных отчетов эмитента, сообщений о существенных фактах, иных важных документов, характеризующих положение дел в обществе. Правовой основой сбора подобной информации являются статьи 89 и 91 ФЗ «Об акционерных обществах». Кроме того, положение об информационной политике дочки может предусматривать предоставление таких документов крупному акционеру на регулярной основе;

2) контроль в рамках работы совета директоров/правления. Данный вид контроля обеспечивается периодическим заслушиванием докладов руководителей дочерних компаний о ходе реализации утвержденной стратегии, результатах выполнения установленных плановых заданий на заседаниях соответствующих органов управления материнского общества;

3) работу органов внутреннего контроля. Наличие подразделения внутреннего контроля само по себе обеспечивает контроль практического исполнения принимаемых планов, внутренних регламентов и процедур. Это же подразделение должно проводить внутренние расследования по фактам выявляемых злоупотреблений.

Одной из схем организации контроля является предоставление материнской компанией или специально созданным подразделением услуг внутреннего контроля/внутреннего аудита на договорной основе;

4) внешний аудит. Материнская компания, как правило, имеет возможность не только предложить своей дочерней компании кандидатуру фирмы - аудитора, но и обеспечить утверждение этой кандидатуры решением общего собрания акционеров. Это обстоятельство позволяет материнской компании не ограничиваться изучением официальных отчетов внешних аудиторов, но также поддерживать тесные контакты с аудиторской фирмой на предмет выявления разного рода недоразумений и непониманий в отношениях «дочки» со своим аудитором, неисполнения рекомендаций аудитора;

5) ревизионную комиссию. Формирование ревизионных комиссий дочерних компаний из представителей контрольных служб материнской компании также является эффективным способом организации контроля.

Итак, существует широкий инструментарий форм и методов корпоративного управления, позволяющий выстраивать высокоэффективную управленческую вертикаль в холдинге.

Использование такого метода управления,как «телефонное право», во многом базируется на традициях социалистической экономики. Есть здесь и мотивационная подоплека: материнская компания в установленном порядке может осуществить смену неугодного ей генерального директора.

Если, конечно, акционер одновременно не является генеральным директором своей компании. Но сейчас мы говорим о холдингах.

О возможности использования схемы управления через представителей, ее непротиворечивости нормам действующего законодательства и принципам лучшей практики корпоративного управления, о требованиях к положению о представителях и специальных механизмах, обеспечивающих защиту интересов дочернего общества, мы говорили в статье «О представителе акционера в совете директоров акционерного общества», опубликованной в пятом, сентябрьском номере журнала за 2004 год.

Для того, чтобы не допустить ошибки, представитель материнской компании должен иметь четкие (лучше - письменные) инструкции о порядке голосования при избрании совета директоров, базирующиеся на прогнозах ожидаемого кворума и результатов голосования иных участников собрания.

Очевидно, что представители материнской компании в совете директоров «дочки» несогласованного плана (бюджета) будут голосовать «против». при рассмотрении